Warum Chanel-CEO Leena Nair mit Mitgefühl führt

(SeaPRwire) –   Leena Nair war eine überraschende Wahl für die CEO von Chanel im Jahr 2021. Sie hatte lange die Personalabteilung bei Unilever geleitet, aber noch nie tatsächlich ein Unternehmen geführt. Ihre Qualifikationen waren jedoch klar: Seit 30 Jahren bei Unilever bewies sie, dass große Unternehmen sozial bewusster werden und Mitarbeiter gut behandeln können, ohne Marktanteile zu verlieren. Dies funktionierte gut für Unilever, das für seine Nachhaltigkeits- und Diversitätsbemühungen ausgezeichnet wurde und den Anteil weiblicher Manager unter Nairs Leitung als Chief Human Resources Officer von 38% auf 50% erhöhte.

Nair, die in diesem Monat zu den TIME’s Women of the Year gehörte, hat bereits ihren Managementstil bei Chanel eingeführt, einem Modegiganten, der von der Familie Wertheimer privat gehalten wird, die seit einem Jahrhundert mit Chanel verbunden ist. Nair, die einen Abschluss in Elektrotechnik und einen MBA hat, holt Kollegen hinzu, um Entscheidungsfindungen mitzugestalten, und drängt das Luxusunternehmen zu umwelt- und sozialverantwortlichen Verpflichtungen. Sie erhöhte die Finanzierung der Fondation Chanel, der wohltätigen Stiftung des Unternehmens, von 20 Millionen auf 100 Millionen Dollar, um mehr Anstrengungen zur Unterstützung von Frauen in Ländern auf der ganzen Welt zu ermöglichen.

Dieses Interview wurde für Klarheit und Verständlichkeit gekürzt und bearbeitet.

Ich weiß, dass Sie in Südwestindien aufgewachsen sind und viele Frauen in Ihrem Leben keine Karriere angestrebt, sondern geheiratet haben. Was hat Sie dazu bewogen, eine Karriere anzustreben?

Mein Vater war ein großer Befürworter für mich, weil er glaubte, dass ich begabt war und eine Ausbildung erhalten sollte. Aber ich wurde auch angespornt, weil ich sah, dass ich nicht die gleichen Möglichkeiten bekam wie einige Männer in meiner Familie. Es gab da ein bisschen dieses “Ich möchte auch die Möglichkeit haben, das zu tun.”

Sie sind zur Schule gegangen? Und Sie dachten, Sie sollten das auch können?

Sie haben beispielsweise Ingenieurwesen studiert. Mädchen haben kein Ingenieurwesen studiert, aber ich wollte Technik und Ingenieurwesen studieren, weil ich Mathematik und Naturwissenschaften mochte und darin gut war.

Ich hatte immer das Gefühl, für Gleichheit und Fairness eintreten zu müssen – dass jeder diese Möglichkeit bekommen muss. Ich wollte meine Stimme für etwas einsetzen, ich wollte einen Unterschied machen, aber ich wusste nicht genau für was. Wenn man mir gesagt hätte, dass es etwas mit Luxus zu tun haben würde, hätte ich wahrscheinlich gelacht und gesagt: “Das ist lächerlich. Das wird niemals passieren. Ich kenne die Welt der Verfeinerung und Raffinesse und des Luxus gar nicht.”

Ich glaube, was mich auch angetrieben hat, war dass ich viel gelesen habe. Damals gab es in unserer Stadt noch kein Fernsehen. Also habe ich viel gelesen. Das hat meine Vorstellungskraft geweckt, ich habe die Welt wirklich spüren und sehen wollen. Viel Träumen ist also passiert, muss ich sagen. Ich träume immer noch davon, dass die Welt ein gerechterer, fairerer und besserer Ort wird.

Ich weiß, dass Sie die Erste in vielen Dingen waren. Hatten Sie Vorbilder oder jemanden, zu dem Sie aufschauten, als Sie angefangen haben?

Keine weiblichen Vorbilder. In meiner Familie haben die Frauen nicht gearbeitet. Meine Mütter und Tanten hatten oft nicht einmal das College abgeschlossen. Mein Vater war ein Selfmade-Mann, also habe ich seinen Ehrgeiz bewundert. Ich habe die Lebendigkeit meiner Mutter geschätzt, sie war eine Verbindungsperson. Also waren es bestimmte Eigenschaften, die ich bewundert und von denen ich mich inspirieren ließ. Mein Mann kämpft auch für Gleichberechtigung. Wir hatten eine arrangierte Ehe, als ich 23 war.

Aber ich muss sagen, Mentoren waren mir immer sehr wichtig in meinem Leben. Und einmal wenn ich sie in meinem Leben hatte, witzele ich immer, dass ich meine Klauen in sie geschlagen und sie nie mehr losgelassen habe. [ehemaliger PepsiCo-CEO] war in den letzten Jahren ein Mentor für mich. Nigel Higgins, der Vorsitzende von Barclays. Als ich am Anfang meiner Karriere war, habe ich Menschen kontaktiert, die mich inspiriert haben und gesagt: “Hey, wirst du mich mentoren?” Neun von zehn Menschen haben Nein gesagt, aber einer hat Ja gesagt. Und je höher ich kam, desto eher sagten neun von zehn Ja.

Bei Unilever stieg der Anteil weiblicher Manager von 38% auf 50%. Viele Unternehmen sprechen sich zwar für mehr Frauen in Führungspositionen aus, aber so wenige schaffen es tatsächlich. Was mussten Sie tun, um das zu erreichen?

Ich habe mich immer für Geschlechterausgewogenheit eingesetzt – Ich verwende immer die Wörter Geschlechterausgewogenheit, weil man Ausgewogenheit in beiden Geschlechtern auf allen Managementebene braucht. Es muss von oben kommen.

Man muss es wie jedes andere Geschäftsziel priorisieren, was bedeutet, dass man Ziele setzen und die Leute dafür rechenschaftspflichtig machen muss. Wenn sie ihre Gewinnziele nicht erreicht haben, hat auch niemand weggeschaut. Das gleiche Prioritätenlevel muss man Geschlechterausgewogenheit geben. Sie müssen rechenschaftspflichtig sein.

Bei jeder Neubesetzung, wenn Sie zwei talentierten Männern für die Rolle gegenübersitzen, müssen Sie auch zwei talentierten Frauen gegenübersitzen. Finden Sie sie. Es geht also darum, absichtlich und konsequent zu sein, bei jeder einzelnen Neubesetzung, jeder Beförderung, jeder lateralen Versetzung, jeder internationalen Mobilität. Man muss beharrlich sagen: “Hey, ich schaue mir keine Liste an, wenn sie nicht paritätisch ist.” Dann treffen Sie die Entscheidung aufgrund von Eignung.

Wie überzeugen Sie die Menschen, bei Ihnen auf dieser Reise mitzugehen?

Es geht um Zahlen und Kultur, die sich gegenseitig vorantreiben. Während Sie daran arbeiten, die Zahlen zu erreichen, versuchen Sie es mit der Kultur – sicherzustellen, dass Sie Einbeziehung schaffen, psychologische Sicherheit, sodass sich die Menschen frei äußern und die Obrigkeit in Frage stellen können. Es ist so wie die Leute zur Party einzuladen, aber sie dazu zu ermutigen, zu tanzen. Man muss eine gleiche Atmosphäre schaffen, in der Menschen unterschiedliche Sichtweisen und Überzeugungen offenbaren und sich wohl dabei fühlen können.

Und immer demütig daran erinnern, dass wir einen langen Weg zurückgelegt haben, aber noch einen langen Weg vor uns haben. Wenn ich heute auf die Führungskräfte in der Wirtschaft blicke, sind es immer noch nur etwa 5, 6 oder 7 Prozent [weibliche] CEOs – es steigt kaum an. Auch in der Politik steigt es kaum an. Bei den Klimaverhandlungen ist es herzzerreißend, 125 männliche Klimaverhandler und vielleicht fünf oder sechs weibliche Klimaverhandler zu sehen.

Was können andere Führungskräfte tun, um diese Zahlen zu verändern?

Ein Teil dessen, was ich bei Unilever gemacht habe und bei Chanel mache, ist Mentoring und Unterstützung von Frauen. Wir sind im 21. Jahrhundert, aber das Phänomen des “Impostor Syndroms” besteht immer noch – Frauen fühlen sich oft nicht würdig, am Tisch zu sitzen. Es mangelt an Selbstvertrauen und Selbstbewusstsein. Sogar heute, wenn man Bewertungen ansieht – ich verallgemeinere – aber neun von zehn Männern werden sagen: “Ich bin so gut. Ich sollte CEO dieses Unternehmens sein.” Neun von zehn Frauen – wieder verallgemeinernd – werden sagen: “Ich möchte meinen aktuellen Job gut machen, ich denke nicht, dass ich gut genug bin für die großen Positionen.”

Man muss also immer bewusst sein, wie Ehrgeiz bei beiden Geschlechtern unterschiedlich wahrgenommen wird – aus welchen Gründen auch immer – und beharrlich Frauen ermutigen, sich zu melden, und Männern helfen zu verstehen, dass Platz für beide ist. Es geht also wirklich darum, geschickt an Zahlen und Kultur zu arbeiten. Es passiert nicht einfach so. Es passiert nicht organisch.

Es kommen zwar mehr Frauen in die Bildung und schließen ihre Studiengänge als Beste ihres Jahrgangs ab, aber es sind immer noch zu wenige Frauen in Führungspositionen. Es braucht also Mut, Absichtlichkeit und Entschlossenheit. Man muss an Zahlen und Kultur arbeiten und einen Sinn für Beschleunigung und Dringlichkeit mitbringen.

Angesichts der Tatsache, dass Chanel zu 70% von Frauen getragen wird, wie werden Sie das bei Chanel umsetzen? Wie sehen Sie den Weg, das bei einem Unternehmen zu erreichen, das bereits so viele Frauen hat?

Wir bei Chanel sind in einer einzigartigen Position, eine neue Art von Führung voranzutreiben. Niemand auf der Welt feiert Mitgefühl, Einfühlungsvermögen, Freundlichkeit und Wohltätigkeit in der Geschäftswelt. Wann haben Sie das letzte Mal einen Wirtschaftslenker auf dem Cover eines Magazins wegen seiner Freundlichkeit und Mitgefühl gesehen? Unmöglich. Aber wir haben eine weibliche Gründerin. Wir haben eine weibliche Führungskraft. Wir sind tatsächlich ein Unternehmen, das Frauen unterstützt und ihnen dient. Frauen sind die Mehrheit unserer Kunden.

Es ist ein großartiger Zeitpunkt, zu zeigen, dass die Tage des Superhelden-Führers hinter uns liegen. Ich habe immer an die kollektive Stimme und kollektive Intelligenz sowie unterschiedliche Perspektiven geglaubt. Für mich ist jede Stimme wichtig.