Kompetenzbasierte Einstellung war ein HR-Mantra. Die Umsetzung blieb aus.

(SeaPRwire) –   Guten Morgen!

Es ist eines der größten Schlagworte im HR-Bereich im Moment: Skills-based hiring. Seit Jahren setzen sich HR-Führungskräfte dafür ein, Kandidaten anhand ihrer Fähigkeiten zu bewerten, anstatt sich auf Abschlüsse in Lebensläufen zu konzentrieren.

Aber trotz weit verbreiteter Behauptungen über die Umsetzung sind viele Organisationen nicht in der Lage, dies umzusetzen, was eine neue Studie als Illusion des Fortschritts bezeichnet.

Rund 53 % der Arbeitgeber geben an, dass ihre Organisationen keine standardisierten Einstellungspraktiken haben, laut einer Studie, die auf einer Umfrage von 2.000 US-amerikanischen Einstellungsbeteiligten und Jobsuchenden basiert. Das bedeutet keine einheitlichen Kriterien, Bewertungsrahmen oder Interviewer-Schulungen, um eine bedeutende Verschiebung hin zu skills-based hiring zu unterstützen, so der Bericht.

Eine große Hürde: die Vorbereitung der Interviewer. Einstellungsentscheidungen werden oft von Mitarbeitern außerhalb des HR-Bereichs getroffen, doch fast jeder fünfte erhält keine Interview-Schulung, so die Studie.

„Es ist ein ziemlich riskantes Unterfangen, jemanden nicht für ein Interview zu schulen, weil viele Dinge schiefgehen können“, sagt Cheryl Naumann, CHRO bei University of Phoenix, und weist darauf hin, dass untrainierte Interviewer leicht problematische Fragen stellen können, die den Prozess untergraben.

Ohne strukturierte Bewertungsrahmen oder angemessene Schulung können Interviews schnell in Richtung subjektiver—und potenziell voreingenommener—Urteile abdriften. Interviewer können Kandidaten bevorzugen, die ihre Alma Mater oder ihren Kommunikationsstil teilen und dabei Vertrautheit mit Passfähigkeit verwechseln, sagt Naumann.

Um skills-based hiring erfolgreich umzusetzen, benötigen Organisationen zunächst klare Definitionen dessen, wofür sie einstellen. Naumann empfiehlt, mit den Positionen zu beginnen, die ein Unternehmen am häufigsten besetzt, und die erforderlichen Fähigkeiten und Kenntnisstufen zu identifizieren. Die Einbeziehung von Mitarbeitern aus der gesamten Organisation, einschließlich der Mitarbeiter, die derzeit diese Rollen ausüben, kann dabei helfen, genauere Benchmarks zu erstellen.

Dann muss entschieden werden, wie diese Fähigkeiten quantifizierbar gemessen werden können. Viele Unternehmen verlassen sich noch immer auf Selbsteinschätzungen der Kandidaten, sagt Naumann. Stattdessen sollten Organisationen festlegen, ob Interviewer standardisierte Fragen benötigen oder ob Kandidaten Fähigkeitstests absolvieren sollten – wobei die Einhaltung der staatlichen Gesetze für Vorbeschäftigungsbewertungen sichergestellt werden muss.

„Viele Interviewer werden gebeten, Interviews zu führen, weil sie gut in ihrem Job sind, nicht weil sie gute Interviewer sind“, fügt Naumann hinzu. „Aber diese [Schritte und Schulungen] sind die subtilen Elemente, in denen wir Kompetenz aufbauen müssen, um die gewünschten Ergebnisse zu sehen.“

Kristin Stoller
Chefredakteurin, Live Media