Wenn Unternehmen wie ein Rakete starten, wie können Gründer das Schiff lenken?

(SeaPRwire) –   Schnelles Wachstum ist erregend. Es ist auch unerbittlich.

Insbesondere im Bereich KI sehen viele Unternehmen eine Hyperzunahme, was die Führungsaufgaben schneller verändert als viele Gründer-CEO’s erwartet hatten. Was einst eine tiefe persönliche Beteiligung erforderte, fordert plötzlich Skala und Breite. Die Frage für die Führung ist, wie man sich anpasst, ohne die Mission oder den Zauber zu verlieren, der das Unternehmen im ersten Ort in Gang gesetzt hat.

Indem ich mich in allen Phasen eng mit Gründer- und Nicht-Gründer-CEO’s beschäftigt habe, sehe ich die gleichen Muster wiederholen, wenn Organisationen schneller wachsen als die Führungsrollen evolvieren. Die Stärken, die Gründer anfangs außergewöhnlich machen, können zu Einschränkungen werden, wenn sie nicht vorsichtig überlegen, wie sie führen, wenn das Unternehmen wächst.

Hier sind drei Führungswandel, die am wichtigsten sind, wenn Unternehmen von der Startphase in die Umlaufbahn gehen.

1. Konzentrieren Sie die Aufmerksamkeit der Gründer auf das, was nur sie tun können.

Die Rolle des CEO in einer großen Organisation hat typischerweise einen breiten Umfang, mit Verantwortlichkeiten, die von der Strategieentwicklung bis hin zum Ausrichten von Talent, Kapital, Kultur und externen Beziehungen reichen.

In etablierten Unternehmen verwalten CEO’s den gesamten Auftrag, indem sie ihre Zeit aufteilen, um alles in den Griff zu bekommen. Gründer-CEO’s sind jedoch oft anders. Sie neigen dazu, in ihren Stärken spiky zu sein: herausragende Produktintuition, tiefe Ingenieurkenntnis oder eine lebendige Verbindung zur Mission. Diese Stärken sind nicht zufällig. Sie sind der Grund, warum das Unternehmen existiert.

Die besten Gründer-CEO’s lassen ihre Stärken und Eigenarten nicht fallen oder verdunkeln. Viele bleiben bei ihren einzigartigen Gaben konzentriert und werden nicht zu „Generalisten-Führern“. Sie bleiben auf den Gebieten konzentriert, in denen sie begabt sind, tun es aber auf einer anderen Höhe. Die Gefahr besteht, wenn sie zu nahe an der Ausführung in den Gebieten bleiben, die sie am meisten lieben. Das Prüfen jeder Designentscheidung, das Eingehen in technische Debatten oder das Umschreiben von Produktspezifikationen kann wie Führung wirken. Über die Zeit crowdet jedoch dieser Ansatz aus, was nur der CEO tun kann: die Richtung setzen, große Wetten ablegen und die Führungskraft aufbauen.

Stattdessen machen großartige Gründer-CEO’s ihr Denken für andere les- und wiederholbar. Wenn Teams ein Mentalmodell eines Gründers verstehen, wie zum Beispiel wie Kompromisse gewogen werden und was nicht kompromittiert wird, werden Entscheidungen schneller getroffen, ohne dass direkte Beteiligung erforderlich ist.

2. Gestalten Sie ein geteiltes Führungsmodell.

Wenn Gründer auf das konzentrieren, was sie am besten tun, müssen die restlichen typischen CEO-Verantwortlichkeiten absichtlich von anderen abgedeckt werden.

In der Praxis bedeutet das oft ein geteiltes Führungsmodell. Während diese in traditionellen Unternehmen problematisch sein können, haben sie sich in unternehmergeleiteten Firmen als wirksam erwiesen. Viele ikonische Unternehmen paaren einen Gründer-CEO mit einem Betriebsleiter, sei es als Co-CEO, Präsident oder ähnliche Rolle, mit klar differenzierten Mandaten. Gründer konzentrieren sich oft auf Produkt, Engineering und Mission, während Partner die primäre Verantwortung für die Mobilisierung der Organisation, den Betrieb und die Verwaltung externer Stakeholder übernehmen.

Titel sind weniger wichtig als die Gestaltung. Was wichtig ist, ist Klarheit, Ausrichtung und Solidarität. Zwei Bedingungen sind unerlässlich. Erstens muss es eine einheitliche Richtung und Stimme geben. Meinungenverschiedenheiten sind unvermeidlich, aber sie müssen oben und hinter verschlossenen Türen gelöst werden, nicht im ganzen Unternehmen ausgelebt werden. Zweitens müssen die Menschen wissen, wer was entscheidet. Ohne diese Klarheit testen Teams Nahtstellen, escalieren selektiv oder suchen nach einer anderen Antwort.

Wenn es gut gestaltet ist, erhöht geteiltes Führung eine Geschwindigkeit anstatt das zu verlangsamen.

3. Lassen Sie Leiter als Unternehmensteam agieren.

Selbst mit dem richtigen Führungsmodell kümmert sich die Ausführung nicht von selbst.

Einer der am wenigsten diskutierten Schwachstellen in schnell wachsenden Unternehmen ist, dass ein großer Teil des Leiterteams plötzlich gleichzeitig in der größten Aufgabe ihres Lebens ist, und diese Aufgaben so schnell wachsen, wie das Unternehmen selbst.

Diese Realität erfordert Urteil, nicht Heldentum. Ein Stabilisator ist es, das Team mit einigen Leitern zu besetzen, die bereits Erfahrung in Unternehmen haben, die ein paar Phasen weiter sind, als das Unternehmen jetzt ist. Sie können vorhersagen, was kommt, und haben die Musterverwaltung, um zu wissen, wo Unternehmen tendenziell brechen und welche Probleme wann Aufmerksamkeit erfordern.

Gleichermaßen wichtig ist es, die Art und Weise zu ändern, wie Leiter agieren. Wenn Unternehmen wachsen, müssen Leiterteams von der funktionalen Exzellenz zum Unternehmensführen wechseln. Leiter, die einst für die Optimierung innerhalb ihrer eigenen Domänen belohnt wurden, müssen jetzt wissen, wie sie zweite und dritte Ordnungseffekte abwägen und Kompromisse für das Ganze treffen. Wenn Teams diese Veränderung nicht vornehmen, stehen Entscheidungen stecken, escalieren oder fragmentieren. Der Schwung verlangsamt sich. Der CEO wird zum Standard-Integrator und schließlich zum Engpass. Der Unterscheidungsfaktor zwischen gutem und großartigem Leiterteam ist selten Brillanz. Es ist Disziplin: die Fähigkeit, über Silos zu denken, gemeinsam zu entscheiden und kohärent vorwärts zu gehen.

Leiter, die in einer Phase schneller Wachstums agieren, stellen sich die gleiche Frage: evolvieren sie ihre Führung, oder setzen sie auf die Instinkte, die bei kleineren Unternehmen funktioniert haben? Die Antwort wird nicht nur bestimmen, wie schnell der Rakete reist, sondern auch, wie weit sie gehen kann.