Was die Vorstände von Harvard und Boeing über Gruppendenken lehren

(SeaPRwire) –   Ein übersehener Aspekt der Entlassung der Präsidentin der Harvard-Universität, Claudine Gay, im Januar ist, warum Harvards 400 Jahre alter , zu dem Titane aus Wirtschaft, Wissenschaft und Regierung gehören, von der Reaktion der Öffentlichkeit auf Gays schnell wachsende Probleme in Bezug auf ihre Aussage vor dem Kongress und Plagiatsvorwürfe so überrascht zu sein schien. Verdammte beschrieben unbewegliche Vorstandsmitglieder, die sich an Urlaubszielen aufhielten und reaktiv Entscheidungen trafen.

Ähnliche Fragen kamen in Bezug auf Boeings Lähmung wegen einer jahrelangen Krise in der Qualitätskontrolle seiner 737 MAX-Flotte auf. Hatte niemand in der Führung gedacht, dass die Öffentlichkeit schlecht auf die Nachricht reagieren würde, dass das Flugzeug als so zwielichtig eingestuft wurde, dass Alaska Airlines es vom Überfliegen offenen Wassers nach Hawaii gestrichen hatte?

Wie alle Organisationen können gemeinnützige und Unternehmensvorstände Gruppendenken, Siloe эффекты oder kurzfristiges oder trendiges Denken zum Opfer fallen, das letztendlich den Interessen der Organisation zuwiderläuft, die sie zu beaufsichtigen haben. In einer umfangreichen wissenschaftlichen Literatur wurden Faktoren untersucht, die die Funktionsfähigkeit von Vorständen beeinflussen, von der disziplinären und soziodemografischen Vielfalt bis hin zu Größe und Beratungsverfahren. Ein weniger untersuchter Faktor ist, wie die interne Netzwerkstruktur des Vorstands seine Leistung beeinflussen kann.

Die Ergebnisse der Netzwerkforschung der letzten 20 Jahre zeigen jedoch, wie die Verbindungen zwischen Mitgliedern einer Gruppe – und Faktoren, die die genaue Architektur (oder „Topologie“) dieser Verbindungen bestimmen – die Fähigkeit der Gruppe beeinträchtigen können, kreative und weise Entscheidungen zu treffen, offen zu sein , und gut zusammenarbeiten, um Krisen vorzubeugen oder darauf zu reagieren.

Die Netzwerkstruktur von Gruppen

Eine klassische Einsicht erscheint in der Arbeit des Soziologen der Kellogg School, Brian Uzzi, und seines Kollegen Jarrett Spiro, die 326 Produktionsfirmen für Broadway-Musicals untersuchten, um zu sehen, welche Merkmale von Gruppen zu einem Hit oder einem Flop führten. Effektive Governance von Vorständen ist eine Art Goldlöckchen-Problem: Zu viel Vertrautheit zwischen Vorstandsmitgliedern unterdrückt Innovation; Zu viele Einzelgänger führen zu ähnlichen Funktionsstörungen.

Stellen Sie sich vor, es sind nur fünf Personen, die eine Broadway-Show inszenieren – die Produzenten, Komponisten, Librettisten, Choreografen, Darsteller und so weiter. Grundlegende Mathematik zeigt, dass es insgesamt 10 mögliche Netzwerkverbindungen zwischen diesen fünf Personen geben wird. Man kann dann eine Größe berechnen, die als „Dichte“ von Netzwerkbindungen bekannt ist (die von 0 % oder keine Verbindungen zwischen zwei Personen bis zu 100 % oder alle 10 möglichen Verbindungen reichen kann). Uzzi und Spiro fanden heraus, dass die schlechteste Leistung – sei es in Bezug auf die Anzahl positiver Kritiken oder die Höhe des Geldes, das mit der Show verdient wurde – erzielt wurde, wenn sich niemand vor der Arbeit an der Show kannte – das heißt, wenn die Dichte gering war. Er stellte jedoch auch fest, dass die Leistung schlecht war, wenn sich alle bereits vorher kannten und die Dichte hoch war.

Die optimale Leistung wurde bei mittleren Dichtegraden erzielt (z. B. wenn vier der 10 möglichen Bindungen bei einer Dichte von 40 % vorhanden sind). Einige Personen, die der Gruppe fremd sind, werden benötigt, um neue Ideen einzubringen, und einige, die eine gemeinsame Arbeitsgeschichte haben, werden benötigt, um die kollektive Vision umzusetzen. Folgestudien haben diese Ergebnisse auf Gruppen übertragen, die eine Vielzahl anderer Aufgaben ausführen.

In einer anderen Forschungsreihe, die von meiner Gruppe in Yale geleitet wurde, untersuchten wir die Auswirkungen der Fluidität sozialer Bindungen innerhalb vernetzter Gruppen und zeigten, dass Fluidität die Zusammenarbeit und wirtschaftliche Produktivität der Gruppen beeinflussen kann. Wie bei den Dichtemessungen zeigten wir eine parabolische Beziehung. Wenn in diesem Fall die Mitglieder der Gruppe nur mit zugewiesenen Personen interagierten, konnte die Gruppe nicht gut zusammenarbeiten. Im anderen Extrem konnte die Gruppe ebenfalls nicht zusammenarbeiten, wenn es zu viel Fluidität und keine stabilen Verbindungen gab. Optimale Leistung wurde bei mittleren Werten der sozialen Fluidität erzielt.

Weitere Arbeiten aus unserem Labor (und anderen Laboren) haben gezeigt, dass bestimmte so genannte Langstreckenbindungen innerhalb von Netzwerkruppen (Bindungen, die ansonsten getrennte Untergruppen von Personen überbrücken), selbst innerhalb von Gruppen der typischen Größe von Vorständen, den Informationsfluss beeinträchtigen und die Wahrscheinlichkeit verringern können of Groupthink oder verfrühte Konvergenz zu einer Reihe von Ideen. Einige unserer Arbeiten haben sogar gezeigt, dass ein bescheidenes Maß an Antipathie zwischen einigen Mitgliedern einer Gruppe hilfreich sein kann, da einige abstoßende Kräfte innerhalb einer Gruppe ihre interne Umstrukturierung auf eine Weise beschleunigen können, die letztendlich für ihre Gesamtfunktion von Vorteil sein kann.

All diese strukturellen Merkmale von Vorständen helfen auf andere Weise: Sie können die Toleranz gegenüber Personen im Vorstand mit ungewöhnlichen, aber wertvollen Perspektiven erhöhen. In anderen Experimenten haben wir gezeigt, dass Personen, die anders denken als ihre unmittelbaren Kollegen (aber nicht zu anders), der Gruppe tatsächlich helfen können, eine optimale Lösung für ein Problem zu finden. Es braucht ein bisschen Reiz, um eine Perle zu bilden (und die Auster nicht zu töten).

Graphit oder Diamant

Unsere Experimente haben gezeigt, wie bestimmte Netzwerkstrukturen zu einer besseren Leistung führen können. Die Arbeitsweise eines Vorstands hängt nicht nur von den Eigenschaften und Erfahrungen seiner einzelnen Mitglieder ab. Die Netzwerkforschung zeigt auf, wie das Ganze größer sein kann als die Summe seiner Teile.

Eine Analogie ist hilfreich: Nehmen Sie eine Reihe von Kohlenstoffatomen und verbinden Sie sie auf eine Weise in Schichten, und sie bilden Graphit, das weich und dunkel ist. Nehmen Sie die gleichen Kohlenstoffatome und verbinden Sie sie auf andere Weise in Tetraedern, und sie bilden Diamant, der hart und klar ist. Es sind nicht die Kohlenstoffatome selbst, die diese Eigenschaften hervorrufen. Vielmehr sind es die Verbindungen zwischen den Atomen, die Kohlenstoff in einen Diamantring oder eine Bleistiftmine verwandeln können. In ähnlicher Weise können die Verbindungen zwischen Mitgliedern eines Vorstands – und nicht nur ihre individuellen Eigenschaften – beeinflussen, ob es zu Weisheit oder Torheit fähig ist.

Wie können wir diese Erkenntnisse anwenden?

In Experimenten, die vor einigen Jahren in Partnerschaft mit einer großen internationalen Beratungsfirma durchgeführt wurden, stellten wir fest, dass wir bestimmte Herausforderungen bei der Erreichung von Kooperation, Innovation und Koordination mithilfe einer einfachen und kurzen Reihe sozialer und wirtschaftlicher Spiele diagnostizieren konnten. Mitglieder von Arbeitsgruppen von etwa einem Dutzend Personen (die sich kannten und als Teil desselben Teams in einer Firma gearbeitet hatten) konnten in ein kleines, temporär aufgebautes Online-Sozialnetzwerk mit einer bestimmten Verbindungsstruktur eingebunden werden. Sie wurden online miteinander verbunden, ohne zu wissen, mit wem genau sie aus ihrem Team interagierten, in einem Netzwerkmuster; Jede Person könnte zwischen einer und sechs Bindungen zu anderen aus ihrem Team haben.

Dann erhielten sie eine kollektive Aufgabe und mussten sich koordinieren, um eine Lösung zu finden (z. B. wurde ihnen gesagt, dass jeder von ihnen iterativ eine von drei Farben auswählen musste, die sich von der von den anderen wenigen Personen gewählten Farbe unterschied, mit denen er war direkt verbunden – was nicht einfach war, da jede Person unterschiedliche Verbindungen berücksichtigen musste. Einige Gruppen schafften dies innerhalb der zugewiesenen fünf Minuten besser als andere. Innerhalb dieser kurzen Zeit konnten wir so ​​die Natur verschiedener Arten von Gruppenfunktionsstörungen identifizieren.

Neben Diagnoseanwendungen kann die Netzwerkforschung auch bei der Lösung von Problemen helfen. Viele der Herausforderungen, mit denen Vorstände heute konfrontiert sind, sei es in verschiedenen Universitäten, die Beinahe-Implosion bei oder der Zusammenbruch bei