Die schnell wachsende Hotel- und Gastronomiebranche in Südostasien hat ein Personalproblem. So gehen führende Marken vor, um das benötigte Personal zu gewinnen

(SeaPRwire) –   Ein Hotel lebt bereits lange bevor es seinen ersten Gast begrüßt. Zimmermädchen machen vor Tagesanbruch die Runden, Küchenteams probieren Gerichte aus, die noch nicht bestellt wurden, Concierges bereiten den Tag vor.

Diese unsichtbare Arbeit wächst jetzt mit dem Reisebereich Südostasiens, der sich in einem beispiellosen Tempo ausbreitet. Der Gastgewerbebereich der Region soll bis 2033 auf etwa 208 Milliarden Dollar wachsen, gegenüber 136 Milliarden Dollar im Jahr 2024, laut , einem Marktforschungsunternehmen.

Der Hotelbau in der gesamten Asien-Pazifik-Region erreicht Rekordhöhen, laut einer von Lodging Econometrics. Bis Ende 2025 hatte die Pipeline der Region (ohne China) auf mehr als 2.200 Projekte und über 430.000 Zimmer angewachsen – ein jährlicher Anstieg von etwa 9 % bei Projekten und 6 % bei Zimmern – wobei Vietnam, Thailand und Indonesien zu den aktivsten Märkten gehören.

Menschen, nicht Beton oder Kapital, werden zur größten Wachstumsbeschränkung. In der gesamten Asien-Pazifik-Region haben Hotelbetreiber , wobei hohe Fluktuation und höhere Gehälter in anderen Branchen die Rekrutierung für gastbezogene Rollen am schwierigsten machen. Allein in Singapur deutet eine jüngste Analyse darauf hin, dass Personalengpässe etwa vom Wachstum des Hotelsektors abziehen könnten und die Gewinne eines projizierten jährlichen Wachstums von 6 % zunichte machen, falls die Personalausfälle anhalten.

Für Gastgewerbeunternehmen in Südostasien wird das echte Rennen in den nächsten zehn Jahren nicht darum gehen, wie schnell sie Hotels bauen, sondern ob sie sie besetzen können.

Wenn jede Branche die gleichen Mitarbeiter sucht

Gastgewerbe-Marken führen die erste an, wobei , Capella Hotels and Resorts und alle unter den Top 10 landen.

Für das US-amerikanische Unternehmen Hilton ist die Herausforderung die Skalierung. Das Unternehmen eröffnete 2024 sein 1.000stes Hotel in der Asien-Pazifik-Region – getragen von einer fünfjährigen regionalen durchschnittlichen jährlichen Wachstumsrate von 25 % und einem Roadmap, das Luxusstrandresorts und umgebaute Bürogebäude umfasst.

Wenn Hilton seine Wachstumsziele erreichen will, muss es in den nächsten fünf Jahren mindestens 30.000 neue Stellen in der Region besetzen. Das hat Mary Hogg, leitende regionale Personaldirektorin für Südostasien, gezwungen, zu überdenken, wie Hilton um Talente konkurriert.

„Wir sind weiterhin mit einem Talentenmangel konfrontiert“, sagt sie. „Es gibt überall organisches Wachstum, und die gesamte Talentszene ist zunehmend wettbewerbsintensiv geworden. Wir mussten stärker auf Rekrutierungsmarketing setzen, um Menschen zu erreichen, die das Gastgewerbe zuvor nicht in Betracht gezogen haben.“

Hilton versucht jetzt zu argumentieren, dass das Gastgewerbe nicht nur ein vorübergehender Job für junge Arbeiter in Südostasien ist, sondern stattdessen eine langfristige Karriere sein kann. „Wir wollen ihnen zeigen, dass es eine facettenreiche Karriere ist, die mit Ihnen wachsen und sich ändern kann. Sie könnten am Empfang anfangen und am Ende Gasterlebnisse gestalten oder auf der anderen Seite der Welt im Marketing arbeiten.“

Aber Hogg weiß, dass Branding das Problem nicht alleine lösen kann. „Der wichtigere Teil ist es, sich um unsere Mitarbeiter zu kümmern und sicherzustellen, dass das tägliche Erlebnis unserer Teammitglieder das Beste ist, was es sein kann“, sagt sie.

Daten aus ganz Südostasien zeigen, dass im Premiumsegment Gastgewerbearbeitgeber in Südostasien eine Ära hoher Vertrauenswürdigkeit für Mitarbeiter betreten, wobei führende Hotelgruppen unter den besten Arbeitsplätzen der Region rangieren. Doch in der breiteren Branche bewerten Mitarbeiter ihre Aussichten auf Gehalt, Entwicklung und Fairness immer noch niedriger als in Branchen wie professionelle Dienstleistungen und Technologie – und diese Wahrnehmungslücke wird in knappen Arbeitsmärkten kritisch.

In ganz Südostasien melden über jetzt Personalengpässe und erhöhen Gehälter sowie Flexibilität, um zu konkurrieren – was es für Gastgewerbe-Marken noch schwieriger macht, sich abzuheben.

Wie man ein „Familiengefühl“ auf 1.000 Hotels skalieren kann

Der Fehlerspielraum ist am Boutiqueluxus-Ende des Marktes geringer. Eine einzige schlechte Eröffnung kann eine Marke wie Capella Hotel Group, die bis 2030 ihr Portfolio verdoppeln will, weit stärker schaden als eine verspätete.

Das Skalieren einer Bürokultur geht mehr um „Übersetzung als Wiederholung“, sagt Richmond Kwok, leitender Direktor für Personal, Lernen und Talententwicklung bei Capella.

„Die Herausforderung besteht darin, sicherzustellen, dass unsere Werte in jedem lokalen Kontext sinnvoll gelebt werden, statt eines einheitlichen Mandats“, fügt er hinzu. „Tägliche Treffen, zum Beispiel, finden in allen Einrichtungen statt, weil sie Konsistenz in unserer Arbeitsweise schaffen, aber sich an lokale Nuancen anpassen.“

Die Talentgeschichte von Marriott hingegen wird durch Umwandlungen und interne Bewegungen über eine riesige bestehende Präsenz geprägt. In Vietnam und Malaysia expandiert das Unternehmen schnell, indem es Einrichtungen umbenennt und Dutzende Hotels zu einem bereits diversifizierten Portfolio hinzufügt.

Für Betreiber mit großer Präsenz ist die Herausforderung, Menschen zu überzeugen, das Gastgewerbe gegenüber anderen, oft weniger anspruchsvollen Branchen zu wählen.

„Es ist definitiv sehr wettbewerbsintensiv“, sagt Emma Jones, Vizepräsidentin für Personaloperationen von Marriott für Asien-Pazifik (ohne China). Dennoch glaubt sie, dass die Kultur von Marriott ein Asset für ihre regionalen Operationen ist. „Wir haben engagierte Ländermarken und lokale HR- und Finanzleiter, die Einrichtungen von Tag eins an unterstützen – und die Nähe zur lokalen Situation macht einen großen Unterschied.“

Jones argumentiert, dass Marriott seine Kernphilosophie konstant gehalten hat, auch als das Hotelunternehmen seinem 100. Jubiläum näher kommt. „Egal, wie viele Einrichtungen wir haben, unsere Mitarbeiter sprechen immer noch von einem Familiengefühl, wenn sie in unseren Hotels arbeiten.“

Schweizer Abschlüsse auf den Malediven – und andere Retentionsstrategien

In Great Place To Work zertifizierten Organisationen in ganz Südostasien – darunter Hilton, Capella und Marriott – ist eine starke Kultur ein klarer Faktor für die Mitarbeiterbindung und das Wachstum. Mitarbeiter, die stark zustimmen, dass sie Entwicklungsmöglichkeiten haben, sind viermal häufiger bereit zu sagen, dass sie langfristig bleiben wollen.

Sowohl Hilton als auch Marriott investieren stark in Bildung als langfristige Strategie. Durch Partnerschaften mit Hotel Schulen und großangelegten PraktikumsProgrammen bringen die Unternehmen jedes Jahr Zehntausende von Berufseinsteigern in ihre Hotels in Südostasien.

Für Capella geht Bildung auch um lokalen Einfluss. Die Partnerschaft der Gruppe mit der EHL Hospitality Business School, die 2022 in Patina Maldives lanciert wurde, bietet lokalen Malediven Einwohnern schweizerisch akkreditierte berufliche Zertifizierungen, während sie arbeiten und lernen. „Es ist Beweis dafür, dass weltklasse Gastgewerbebildung dort stattfinden kann, wo Menschen leben und arbeiten“, sagt Kok.

Wie jedes Unternehmen denkt Kok über Automatisierung nach – er sieht KI als unterstützende Rolle in Hotels. „Wir sehen Automatisierung als Treiber der menschlichen Verbindung“, sagt er. „Es ermöglicht unseren Kollegen, sich auf bedeutungsvolle Gastinteraktionen zu konzentrieren.“

Die Branche könnte mehr Back-of-House-Operationen automatisieren, aber Hotels werden immer noch auf Frontline-Mitarbeiter angewiesen sein, die einen Raum einordnen können, eine Krise beruhigen oder einen Aufenthalt zu einer Geschichte machen – besonders da jüngere Reisende personalisiertere und erfahrungsgesteuerte Urlaube fordern.

„Selbst wenn Sie am Ende mit Hotels enden, die vollständig von Robotern betrieben werden“, sagt Hogg, „brauchen Sie immer noch Menschen, um sie sich vorzustellen, und Menschen, die dort bleiben. Das Gastgewerbe wird immer ein menschliches Geschäft sein.“